Une étude du cabinet Robert Walters au Royaume-Uni vient de confirmer ce que beaucoup pressentaient : 52 % des moins de 30 ans refusent d'envisager un poste de manager. Pire, 16 % excluent toute fonction impliquant la gestion d'équipe. Ce phénomène a désormais un nom : le conscious unbossing, ou déhiérarchisation consciente.
Face à ce constat, deux réactions sont courantes dans les entreprises. La première : "C'est la faute des jeunes, ils ne veulent plus faire d'efforts." La seconde : "Supprimons des niveaux hiérarchiques, le problème se résoudra de lui-même." Ni l'une ni l'autre ne tient la route. Et c'est justement ce que nous allons voir.
Pourquoi personne ne veut (vraiment) manager ?
Soyons honnêtes : est-ce vraiment surprenant ?
Être manager aujourd'hui, c'est souvent travailler plus, pour une reconnaissance à peine supérieure, dans un rôle qui oscille entre pompier, rapporteur et coordinateur de réunions. Peu de sens, peu de marge de manœuvre, beaucoup de pression.
La GenZ ne rejette pas le leadership. Elle rejette un modèle de management qui ne fait envie à personne de sensé.
Et il y a un contexte à cela. Les générations précédentes ont observé leurs aînés s'investir corps et âme dans leur entreprise, pour se retrouver fragilisées voire exclues du marché du travail passé 50 ans. Elles ont grandi dans un marché de l'emploi qui valorise les profils expérimentés mais jeunes, disponibles mais en poste, innovants mais pour faire exactement la même chose qu'avant. Ce n'est pas de l'individualisme. C'est une réponse rationnelle à un environnement peu fiable.
La relation au travail est devenue plus contractuelle, moins affective. Ce n'est ni bien ni mal — c'est le miroir de ce que le marché a construit.
Les fausses bonnes solutions
"Recrutons des profils associatifs ou bénévoles"
L'idée est séduisante : quelqu'un capable de motiver des équipes sans avoir de levier de rémunération ni de sanction sait fédérer, non ? En théorie, oui. En pratique, les enjeux de vision, de communication et de motivation en entreprise dépassent largement ceux du monde associatif. Ce n'est pas le même ring.
"Aplatissons la hiérarchie, style startup digitale"
L'empowerment, l'autonomie, moins de managers : voilà qui semble moderne et efficace. C'est un début de réponse. Mais les managers restants ne seront pas mieux formés pour autant. Et l'autonomie sans cadre, sans vision partagée, sans leadership affirmé, c'est du chaos bien organisé.
Ce que les études nous disent du manager efficace
Revenons aux fondamentaux. Hart & Quinn (1993) identifient quatre grandes missions du manager-leader : décider, contrôler, anticiper et fédérer. Or, si la plupart des managers maîtrisent raisonnablement bien les deux premières, ils ne sont ni formés ni accompagnés pour les deux dernières — la vision et la capacité à embarquer leurs équipes.
C'est là que le bât blesse. Et c'est là que tout se joue.
Une étude de la Harvard Business Review (2021) dresse le portrait du leader naturellement efficace autour de 7 qualités clés :
- Conscience et acceptation de soi
- Flexibilité psychologique et cognitive
- Sens critique et discernement
- Attention et sensibilité sociale
- Empathie et compassion
- Authenticité et humilité
- Conscience sociétale
Ces qualités forment le socle d'une intelligence émotionnelle solide. Et bonne nouvelle : elles ne sont pas réservées aux "leaders nés". Elles se diagnostiquent, se travaillent et se développent.
La voie praticable : le leadership situationnel
La théorie du leadership situationnel de Hersey & Blanchard (1980) offre un cadre opérationnel précieux — et remarquablement actuel.
Son principe central : il n'existe pas un seul bon style de management, mais autant de postures que de situations. Le manager efficace adapte son approche en fonction du niveau d'autonomie réel de chaque collaborateur, évalué sur deux dimensions :
- L'engagement : motivation et confiance en soi
- Les compétences : connaissances, savoir-faire et savoir-être
Selon cette grille, le manager peut aller du style directif (fort guidage, faible délégation) au style délégatif (faible guidage, forte autonomie) — en passant par des postures intermédiaires de persuasion et de soutien. À chaque personne, à chaque situation, une réponse ajustée.
Ce cadre invite les managers à investir davantage dans le partage de vision, la responsabilisation et la co-construction — et moins dans le contrôle et la coordination pure. Résultat : une montée en autonomie collective, une réduction du temps de pilotage, et un gain de productivité réelle.
Ce n'est pas une promesse. C'est de la mécanique managériale.
Ce que cela change concrètement
En travaillant cette posture de leader situationnel, vous n'aidez pas seulement vos managers à être plus efficaces. Vous agissez sur quelque chose de plus profond : le sens, l'appartenance, la motivation.
Un manager qui sait où il va et qui sait embarquer son équipe dans cette direction crée les conditions d'un engagement authentique — y compris chez des collaborateurs qui, au départ, avaient une vision purement contractuelle de leur travail.
Le conscious unbossing n'est pas une fatalité. C'est un signal d'alarme sur la qualité du leadership dans vos organisations.
Et maintenant ?
Le leadership se diagnostique. Il se travaille. Et il crée de la valeur — mesurable.
Que vous soyez dirigeant en manque de cohérence managériale ou manager en quête de leadership, il existe des leviers concrets pour transformer cette dynamique.
Si le conscious unbossing résonne dans votre organisation, vous savez qui contacter.