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Les résultats PISA 2026 sont tombés.... Et comme un bulletin de notes un peu trop décevant laissé sur la table de la cuisine, personne n'ose vraiment le regarder en face.

Vous aurez remarqué qu'on parle d'habitude de « triple A » pour la notation de la dette souveraine, pas pour une étude sur les compétences des élèves de 15 ans. Rassurez-vous et ne soyez pas impatient(s), ce grand écart n'est pas une coquille : à la fin de cet article, vous comprendrez pourquoi ces deux triples A ont plus en commun qu'il n'y paraît. (Indice : dans les deux cas, on parle de confiance qu'on peut regagner.)

Baisse continue du niveau absolu depuis 2018, recul dans le classement, et surtout, un impact de l'école sur les résultats qui s'amenuise. Trois signaux qui, mis bout à bout, ont de quoi inquiéter n'importe quel parent, enseignant ou décideur un tant soit peu attentif.

Alors on cherche des explications.

• La domination de certains pays asiatiques tiendrait-elle à la nature de leur écriture ?

• Le français, avec son orthographe tarabiscotée (graphies « opaques ») que Céline Alvarez pointe du doigt, serait-il un handicap de départ ?

• Les écarts de niveaux ne sont pas astronomiques si bien que l’on peut dégringoler ou monter en flèche au classement très vite donc est-ce si significatif ?

• Faut-il se méfier des échantillons d'élèves dans certains pays au régime politique disons... particulier? Le rapport PISA lui-même invite à la prudence sur ce point, y compris pour les États-Unis, le Canada ou la Nouvelle-Zélande. De quoi nourrir des heures de débat de comptoir.

Mais une chose reste difficile à contester et que rien de ce qui vient d’être dit ne peut contester: en moyenne, le niveau baisse, et plus vite qu'ailleurs dans des pays comparables. Covid, réseaux sociaux, smartphones, IA généraliste, la France n'échappe à aucune de ces vagues de fond.

Et c'est précisément là qu’a commencé le travail au cours d’un coaching.

Premier A : Acceptation

Avant de chercher des coupables ou des solutions miracles, il y a une étape que beaucoup de monde préfère sauter : accepter le problème tel qu'il est, sans le noyer sous les excuses ni le dramatiser à outrance.

C’est précisément ce que nous venons de faire.

En coaching, c'est souvent l'étape la plus inconfortable. On aimerait passer directement à l'action, se sentir productif. Mais sauter l'acceptation, c'est un peu comme repousser la réparation d’un mur fissuré en pensant qu’il va falloir effacer cette « légère tâche en forme de ligne lézardée ».

Vous n'êtes pas seul à devoir passer par cette case, d'ailleurs. C'est une étape que traversent à peu près tous les clients avec qui je travaille, quel que soit le sujet. Ce n'est pas un signe de faiblesse. C'est un point de passage obligé.

Là vous commencez à comprendre cette notion de triple A

Deuxième A : Analyse

Une fois le problème accepté, encore faut-il éviter l'écueil classique du « faux problème, fausse solution ».

Précisons tout de suite que je n'ai aucune prétention d'expertise statistique ou pédagogique sur le fond du dossier PISA. Ce qui m'intéresse ici, c'est la méthode, pas le diagnostic définitif.

Ceci dit, si l'on plonge un peu dans les données on peut y distinguer:

• écarts entre élèves favorisés et défavorisés (plus marqués en France que dans la moyenne OCDE),

• dépenses par élève,

• engagement scolaire — cette notion floue mais terriblement explicative, qui ne se travaille jamais avec un seul levier mais avec un faisceau de facteurs socio-culturels.

La leçon ici est simple, mais on l'oublie tout le temps : ce n'est pas combien on dépense d'énergie ou d'argent qui compte, c'est la « pertinence des politiques et des choix de dépenses d’un pays ». Une vérité qui vaut aussi bien pour un ministère de l'Éducation que pour votre propre agenda professionnel.

Une fois que vous aurez fait un travail de balayage honnête, rationnel et exhaustif de toutes les variables explicatives de votre sujet vous pourrez prétendre à ce nouveau A comme Analyse.

Troisième A : Agir

Quand je dis "vous", c’est un peu imprécis. Car dans tout ce que l’on vient de voir la problématique va bien dépendre d’où on se positionne. Selon que vous soyez élève, parent d’élève, enseignant, ministre de l’éducation ou premier ministre vous n’aurez pas le même travail.

C’est le vrai piège de la question « comment la France peut-elle obtenir son triple A ? » : elle n'a, au fond, plus grand sens. Parce que la responsabilité est partagée entre l'élève, l'enseignant, le ministre et la société tout entière et que chacun, à son niveau, n'a pas accès aux mêmes leviers.

L'élève peut travailler son engagement et chercher du soutien, mais pas réécrire la pédagogie. L'enseignant peut ajuster sa pédagogie, mais pas débloquer de nouveaux crédits. Le ministre peut arbitrer des budgets, mais pas effacer la pauvreté croissante. On avance tous ensemble, chacun avec son périmètre d'action.

C'est exactement ce qu'on fait en coaching professionnel : cartographier et classer précisément ce qui dépend de vous, classer en format coûts/bénéfices et concentrez sur l'énergie sur vos « quick wins » plutôt que de se disperser sur ce qui ne dépend pas de vous.

C’est seulement une fois arrivé là que vous pourrez prétendre à un troisième A comme agir.

Alors, ce triple A ?

Vous l'aurez compris : le triple A n'est pas un jugement sur le résultat final, ni une promesse de progrès linéaire. Il ne dit pas non plus toutes les étapes, tous les exercices, tous les outils qui ont été utilisés lors d'un coaching. C'est un cadre de lecture - celui que j'utilise pendant et après chaque accompagnement pour vérifier qu'un client a bien traversé les trois étapes : accepter la situation, l'analyser honnêtement, puis agir dans son propre périmètre. Peu importe le sujet - une reconversion, un conflit managérial, une baisse de motivation, etc - la mécanique reste la même.

Et l'expérience le montre systématiquement : on s'engage bien plus durablement dans un changement quand on choisit soi-même ses premiers pas, plutôt que quand on nous les impose. C'est tout l'enjeu d'un accompagnement professionnel : vous aider à définir « vos » trois A, pas vous réciter les miens.

Et vous, où en êtes-vous de votre triple A ?

Que ce soit sur un sujet professionnel, un virage de carrière ou une difficulté qui traîne depuis un moment, la question vaut d'être posée : avez-vous vraiment accepté la situation, l'avez-vous analysée sans complaisance, et agissez-vous sur ce qui dépend réellement de vous ?

Si la réponse vous semble même partiellement floue, c'est probablement le bon moment pour en parler. Je propose comme toujours un premier échange découverte sans engagement et confidentiel, pour clarifier votre situation et voir si un accompagnement peut vous aider à avancer plus vite.

Mes disponibilités pour de nouveaux accompagnements sont limitées chaque mois, alors n'attendez pas la rentrée prochaine pour vous positionner.

 et si cet article vous a parlé, n'hésitez pas à le partager : il y a fort à parier qu'il résonne aussi chez quelqu'un de votre entourage.

Une étude du cabinet Robert Walters au Royaume-Uni vient de confirmer ce que beaucoup pressentaient : 52 % des moins de 30 ans refusent d'envisager un poste de manager. Pire, 16 % excluent toute fonction impliquant la gestion d'équipe. Ce phénomène a désormais un nom : le conscious unbossing, ou déhiérarchisation consciente.

Face à ce constat, deux réactions sont courantes dans les entreprises. La première : "C'est la faute des jeunes, ils ne veulent plus faire d'efforts." La seconde : "Supprimons des niveaux hiérarchiques, le problème se résoudra de lui-même." Ni l'une ni l'autre ne tient la route. Et c'est justement ce que nous allons voir.

Pourquoi personne ne veut (vraiment) manager ?

Soyons honnêtes : est-ce vraiment surprenant ?

Être manager aujourd'hui, c'est souvent travailler plus, pour une reconnaissance à peine supérieure, dans un rôle qui oscille entre pompier, rapporteur et coordinateur de réunions. Peu de sens, peu de marge de manœuvre, beaucoup de pression.

La GenZ ne rejette pas le leadership. Elle rejette un modèle de management qui ne fait envie à personne de sensé.

Et il y a un contexte à cela. Les générations précédentes ont observé leurs aînés s'investir corps et âme dans leur entreprise, pour se retrouver fragilisées voire exclues du marché du travail passé 50 ans. Elles ont grandi dans un marché de l'emploi qui valorise les profils expérimentés mais jeunes, disponibles mais en poste, innovants mais pour faire exactement la même chose qu'avant. Ce n'est pas de l'individualisme. C'est une réponse rationnelle à un environnement peu fiable.

La relation au travail est devenue plus contractuelle, moins affective. Ce n'est ni bien ni mal — c'est le miroir de ce que le marché a construit.

Les fausses bonnes solutions

"Recrutons des profils associatifs ou bénévoles"

L'idée est séduisante : quelqu'un capable de motiver des équipes sans avoir de levier de rémunération ni de sanction sait fédérer, non ? En théorie, oui. En pratique, les enjeux de vision, de communication et de motivation en entreprise dépassent largement ceux du monde associatif. Ce n'est pas le même ring.

"Aplatissons la hiérarchie, style startup digitale"

L'empowerment, l'autonomie, moins de managers : voilà qui semble moderne et efficace. C'est un début de réponse. Mais les managers restants ne seront pas mieux formés pour autant. Et l'autonomie sans cadre, sans vision partagée, sans leadership affirmé, c'est du chaos bien organisé.

Ce que les études nous disent du manager efficace

Revenons aux fondamentaux. Hart & Quinn (1993) identifient quatre grandes missions du manager-leader : décider, contrôler, anticiper et fédérer. Or, si la plupart des managers maîtrisent raisonnablement bien les deux premières, ils ne sont ni formés ni accompagnés pour les deux dernières — la vision et la capacité à embarquer leurs équipes.

C'est là que le bât blesse. Et c'est là que tout se joue.

Une étude de la Harvard Business Review (2021) dresse le portrait du leader naturellement efficace autour de 7 qualités clés :

1. Conscience et acceptation de soi
2. Flexibilité psychologique et cognitive
3. Sens critique et discernement
4. Attention et sensibilité sociale
5. Empathie et compassion
6. Authenticité et humilité
7. Conscience sociétale

Ces qualités forment le socle d'une intelligence émotionnelle solide. Et bonne nouvelle : elles ne sont pas réservées aux "leaders nés". Elles se diagnostiquent, se travaillent et se développent.

La voie praticable : le leadership situationnel

La théorie du leadership situationnel de Hersey & Blanchard (1980) offre un cadre opérationnel précieux — et remarquablement actuel.

Son principe central : il n'existe pas un seul bon style de management, mais autant de postures que de situations. Le manager efficace adapte son approche en fonction du niveau d'autonomie réel de chaque collaborateur, évalué sur deux dimensions :

• L'engagement : motivation et confiance en soi
• Les compétences : connaissances, savoir-faire et savoir-être

Selon cette grille, le manager peut aller du style directif (fort guidage, faible délégation) au style délégatif (faible guidage, forte autonomie) — en passant par des postures intermédiaires de persuasion et de soutien. À chaque personne, à chaque situation, une réponse ajustée.

Ce cadre invite les managers à investir davantage dans le partage de vision, la responsabilisation et la co-construction — et moins dans le contrôle et la coordination pure.

Résultat : une montée en autonomie collective, une réduction du temps de pilotage, et un gain de productivité réelle.

Ce n'est pas une promesse. C'est de la mécanique managériale.

Ce que cela change concrètement

En travaillant cette posture de leader situationnel, vous n'aidez pas seulement vos managers à être plus efficaces. Vous agissez sur quelque chose de plus profond : le sens, l'appartenance, la motivation.

Un manager qui sait où il va et qui sait embarquer son équipe dans cette direction crée les conditions d'un engagement authentique — y compris chez des collaborateurs qui, au départ, avaient une vision purement contractuelle de leur travail.

Le conscious unbossing n'est pas une fatalité. C'est un signal d'alarme sur la qualité du leadership dans vos organisations.

Et maintenant ?

Le leadership se diagnostique. Il se travaille. Et il crée de la valeur — mesurable.

Que vous soyez dirigeant en manque de cohérence managériale ou manager en quête de leadership, il existe des leviers concrets pour transformer cette dynamique.

Si le conscious unbossing résonne dans votre organisation, vous savez qui contacter.

Une approche stratégique, humaine et mesurable

Le coaching professionnel est devenu un outil incontournable pour les organisations qui souhaitent développer leurs talents, renforcer leur performance et améliorer la qualité de vie au travail. À l’heure où les directions RH doivent constamment justifier leurs choix et optimiser leurs budgets, le coaching doit s’imposer comme un investissement à la fois rentable, structuré et objectivable.

Comment dès lors établir de manière transparente et honnète une liste structurée à la fois des coûts, bénéfices, mais surtout établir retour sur investissement (ROI) du coaching professionnel, afin d’accompagner les décideurs dans leur démarche.

Un investissement maîtrisé et totalement transparent 👓

Contrairement à certaines idées reçues, le coaching professionnel ne représente pas une dépense floue. Ses coûts sont identifiables, maîtrisables et normalement proportionnels aux enjeux et objectifs.

1) Des Coûts directs

• Honoraires du coach (séances, accompagnement personnalisé, outils éventuels)

• Ajustement selon le format (individuel, cadre, dirigeant…)

2) Mais aussi des Coûts indirects (pour une transparence totale — un argument apprécié des RH en théorie 😉)

• Temps consacré par le coaché

• Points d’étape ou réunions de cadrage

• Temps administratif ou coordination RH

Ces coûts sont limités dans le temps et facilement quantifiables modulo les taux horaires complets des parties prenantes.

Des gains concrets, visibles et mesurables pour votre organisation

Maintenant que l'on s'est bien amusé à se faire peur on va tenter de rationaliser les gains tangibles associés au coaching.

On ne va pas s'apesantir sur les gains directs que les progrés sur certains sous-objectifs du coaching (application d'une communication assertive, démonstration de l'engagement ou progrès dans le savoir être). Ce serait à la fois un exercice plus prôche d'un Return On Value (ROV) intégrant un ensemble de gains en capital humain et très difficilement traçables dans l'espace et le temps.

On va également se contenter d'un horizon temporel maximal d'un an c'est à dire pas trop éloigné de la fin d'un coaching (d'une durée moyenne arbitraire de 6 mois). Le raisonnement consiste à dire que si le ROI est positif le ROV le sera d'autant plus.

Alors comment le coaching crée-t-il de la valeur ? 

Le coaching professionnel agit à la fois sur la réduction des risques RH et sur la création de valeur opérationnelle. C’est cette double dynamique qui en fait un investissement rentable voire très rentable.

1) Réduction des risques et des coûts RH 🏦

• Diminution du turnover : un collaborateur mieux accompagné est plus engagé et moins susceptible de quitter/faire quitter l’entreprise.

• Baisse de l’absentéisme : meilleure gestion du stress, prévention de l’épuisement professionnel et du temps improductif.

• Limitation en quantité des situations de sous-performance : accompagnement ciblé, clarification des objectifs, posture professionnelle renforcée.

• Moins de conflits internes : communication plus fluide, assertivité, compréhension des enjeux relationnels. => plus de temps productif pour le coaché

Ces éléments représentent des économies immédiates et mesurables pour les organisations. Pour ce faire on emploiera au choix des taux standards ou spécifiques au cas par cas multiples des heures productives sauvegardées.

2) Création de valeur durable 🚀

• Montée en compétences accélérée : leadership, communication, gestion du temps, prise de décision notamment dans le cadre de prise de poste. La courbe d'apprentissage accélérée maximise le temps productif vs le temps d'apprentissage.

• Gains de productivité : priorisation plus fine, efficacité opérationnelle accrue. Chaque heure produit plus ou chaque heure est en moyenne un temps plus productif

• Autonomie renforcée & décharge managériale : le coaché nécessite moins de supervision, avance plus rapidement et plus sereinement quand son manager récupère du temps stratégique.

• Performance opérationnelle accrue : sur projets/secteurs identifiés, une part de ce gain est affectée au coaching

Chaque gain sera valorisable de manière prudente au taux horaire du gain de service c'est à dire le coût de revient plutôt qu'à un éventuel prix de marché et sur une période limitée. Le coaching agit donc comme un amplificateur de performance individuelle et collective.

Un retour sur investissement (ROI) réel et justifiable

Les entreprises recherchent aujourd’hui des solutions pouvant démontrer une valeur tangible. Le coaching répond précisément à ce besoin. Le ROI du coaching peut donc être mesuré en comparant :

• les coûts du dispositif (séances + temps mobilisé par toute l'organisation)

• et les bénéfices mesurables, tels que :

• économies sur le turnover et absences

• productivité retrouvée

• moindre charge managériale

• montée en compétences accélérée



Selon des études internationales (ICF*, HBR**, FMI…), le coaching professionnel peut génèrer un ROI de 5 à 7 fois l’investissement initial, selon les objectifs et le contexte organisationnel.

Il demeure cependant une grande variabilité en fonction des objectifs, contexte et qualité de la personne coachée ne permettant pas de statuer sans un effort d'enquète initiale au cas par cas sur un tel chiffre (5 à 7). C'est ce que je peux fournir en amont, collaboration et toute transparence à qui souhaitera faire l'exercice afin de se rassurer.

Pour vous les RH : un argument solide

Loin d’être un “outil de confort”, le coaching devient donc un levier stratégique, soutenu par des indicateurs concrets permettant de justifier la démarche auprès des directions générales et financières.

"Accessoirement" le coaching est aussi un engagement humain, au service de la performance durable

Au-delà des aspects financiers, le coaching professionnel favorise aussi :

• la confiance en soi

• la maturité relationnelle

• la sérénité au travail

• la responsabilisation et l’engagement

En résumé, c'est une amélioration du climat de travail : interactions apaisées, coopération renforcée, meilleur alignement avec un impact direct sur la qualité de vie au travail (QVT), la performance durable et la fidélisation des collaborateurs ce que nous avons intégré plus haut dans unéventuel ROV

Un investissement rentable, humain et stratégique

En bref, le coaching professionnel combine valeur humaine, performance opérationnelle et rentabilité minimale mesurable.

Il s’impose donc aujourd’hui comme un choix rationnel pour les RH, un soutien solide pour les managers, et un véritable accélérateur de développement pour les talents.

Vous auriez donc tort de vous priver d'un petit exercice de projection non ?

* : L’International Coach Federation (ICF) a conduit des études de grande ampleur (rapport global, commission PwC) réalisées par PricewaterhouseCoopers (PwC), montrant un « rendement médian de 7 fois l’investissement initial ». Certains écrits affirment qu’au sein de cette étude, « 86 % des entreprises » ayant calculé le ROI ont « récupéré leur investissement »

** : article publié sur Harvard Business Review intitulé How’s Your Return on People? (2004, par Laurie Bassi & Daniel McMurrer); il traite du retour sur investissement des dépenses en “people development” (capital humain). Cet article montre que des portefeuilles d’entreprises investissant fortement dans le développement des compétences humaines ont surperformé certains indices boursiers, ce qui suggère une corrélation entre investissement “people” et performance économique à long terme

Oui, c’est vrai. Le coaching ne garantit pas de vous transférer des connaissances comme une formation standardisée.
Il ne garantit pas de résoudre vos problèmes à votre place comme un consultant.
Il ne garantit pas d’apaiser vos blessures comme une thérapie.

Il ne garantit même pas que votre manager - si c’est lui qui vous envoie - verra son travail fait à sa place. (Et honnètement… celui-là aurait sans doute intérêt à se faire coacher lui aussi.)

Bref => pas de recettes toutes faites, pas de prêt-à-penser, pas de solution sur étagère.

Alors… n’est-ce pas risqué, tout ça ?

Le seul risque réel ?

Vous ne risquez rien pour votre santé.
Rien pour vos relations.
Rien pour votre estime.
Rien pour vos compétences, au contraire.
Et même votre temps n’est pas perdu : il est simplement réalloué à ce qui compte vraiment, c’est-à-dire vous.

Le seul risque objectif ?

Une somme que vous acceptez d’investir… et une (petite) tranche de votre agenda à passer avec quelqu’un qui veut sincèrement votre réussite. (Franchement, on a vu pires prises de risque dans la vie.)

Et même si vous tombiez sur un coach un peu fantasque, autodidacte approximatif ou vaguement illuminé… est-ce que c’est si dangereux ?
Le simple fait de douter, de questionner son approche, de confronter vos attentes… c’est déjà un premier pas vers la prise de recul, l’esprit critique, le lâcher-prise, bref, les réflexes mentaux que le coaching vient justement renforcer.

Mais il y a une garantie. Une seule. (Et elle change absolument tout)

Votre coach va vous poser des questions que vous ne vous poseriez jamais seul·e.

Pourquoi ?
Parce qu’il n’est pas vous.
Parce qu’il ne vit pas vos contraintes, vos croyances, vos peurs.
Parce que, depuis une autre position de perception, il voit ce que vous ne regardez pas et il ose vous y confronter.

Parce qu'il est formé, expérimenté voire certifié - ça compte un peu aussi quand même -

Et comme il vous refuse éthiquement et avec souplesse le jugement, l’interprétation ou la solution miracle… il vous ramène à l’essentiel => faire le tri entre ce qui relève :

des faits (ce qui est vrai, vérifiable, quanti-fiable),

des opinions (ce que vous racontez sur le réel),

des sentiments (ce qui vous traverse et qui mérite d’être entendu).

C’est cette rigueur-là (simple, mais puissante) qui garantit votre évolution.

À ce stade, on s’éloigne très très loin des questions du type :

« Est-ce que ça va réduire ma pression au travail ? »

« Est-ce que je vais apprendre les bases du management ? »

« Est-ce que ça peut passer en formation OPCO ? »

On ne parle plus d’un budget.
On parle d’un pari sur votre avenir.

Comme disait Sénèque :

« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. »

Le coaching ne garantit pas votre futur.
Ce qui le garantit, c’est votre intention, votre engagement, votre travail.

Le coaching, c’est un tel accélérateur que les sceptiques devraient être curieux…

Et les convaincus devraient être déjà en train de composer un numéro.

Alors, pourquoi pas vous ?
Si vous êtes arrivé·e jusqu’ici, c’est peut-être que vous avez déjà commencé à vous coacher… sans le savoir.

Prenons simplement le temps d’une conversation et voyons où cela vous mène.

La première conversation est libre, confidentielle et sans engagement : Celle-ci, c’est moi qui vous la garantis.

" Le coaching c’est du bullshit !! "

Vous avez probablement déjà vu, lu ou entendu dans votre parcours ce genre d’assertion. Peut être même l’avez-vous pensé ou le pensez toujours ? Moi-même, jusqu’il y à une dizaine d’années, je prenais le coaching pour une forme de mentalisme manipulateur.

Après tout, quoi de plus normal ?

En effet, entre les quasi gourous aux parcours "exemplaires" - grandes écoles, expatriation, sportifs de haut niveau, canons à punchlines -, les prêcheurs prosélytes, les accompagnants ésotériques débordant d'une compassion sur jouée, la simple quantité industrielle de l’offre ou encore les amabilités adressées à la profession d’une certaine auteure philosophique embrassant à l’infini le personnage joué par son grand père, il en devient presque difficile de ne pas céder à la croyance limitante :

Le coaching c’est du bullshit !!

Et pourtant...

Si nous prenons honnêtement un peu de recul, pouvons nous citer des expériences vues, vécues ou rapportées par des personnes de confiance qui ressembleraient au désastre annoncé ?

Bien esseulé.e celui ou celle qui pourrait en témoigner.

Inversement, connaissons-nous des expériences neutres, réussies voire transformatrices ? Peut être rassemblerons nous un peu plus de monde mais pour la majorité d’entre nous rien de marquant à signaler.

Cette absence d’expérience directe laisse libre cours à toutes les spéculations positives ou négatives. Soyons lucides, la viralité des plus négatives l'emportera sur celle des positives. En cela, nous pouvons collectivement remercier le succès des bad buzz algorithmiques.

Tentons autre chose

Vous pouvez, là maintenant, vous poser un instant.
Fermez les yeux.
Imaginez-vous dans un lieu calme, confortable, protégé des turbulences du quotidien.

Dans cet espace vous échangez librement, en toute confiance et confidentialité avec un.e professionnel.le du coaching.

Et que se passe-t-il ?

C’est vous qui parlez le plus. Vous abordez vos sujets les plus frustrants détaillant les évènements, les ressentis voire jugements que vous y associez. Vous trouvez les mots justes, ceux qui libérent une tension intérieure née du non-dit ou du mal-dit.

Peu à peu, vous vous surprenez à prendre de la hauteur, à lâcher prise et reconnaissez l’exagération que vous faites parfois de vos erreurs. Vous identifiez aussi des ressources oubliées dont vous disposez pour faire face. Votre libre arbitre s'exprime avec une facilité et une maturité étonnantes.

Puis, vous retrouvez le goût de l’essentiel, des valeurs qui vous animent et récupérez un peu de confiance en vous, d’estime de vous.. Vous cheminez vers ce qui fait sens pour vous sentir pleinement à votre place.

A partir de là, le.a coach.e n’est plus qu’un maître des horloges qui vous encourage à travailler vos projets concrètement de la manière la plus optimale et alignée. Alignée avec vos objectifs eux même calibrés par rapport à vos capacités, vos valeurs et votre éthique.

Vous prenez un instant pour ressentir cette fierté d’avoir incarné une posture juste et peut être même d’avoir développé une compétence de plus.

Vous associez ce sentiment à un geste simple - par exemple poser la main sur votre poignet ou serrer légèrement le poing gauche -.

Ce geste deviendra votre « ancre émotionnelle » à retrouver les jours de doute ou de tension.

Inspirez une dernière fois profondément…

Et quand vous êtes prêt.e, rouvrez les yeux,

Gardez avec vous cette certitude : « le coaching peut m’aider à répondre au mieux à mes enjeux !! ».

Ni miracle ni magie : un métier.

Ce que vous venez d’imaginer n’a rien d’extraordinaire.

Un échange authentique avec quelqu’un de concentré sur votre discours qui vous aide à construire un projet aligné avec vos besoins et vos ressources...

Cela suppose simplement de rencontrer la bonne personne.

Cette personne saura tenir la posture, user d’outils éprouvés et vous sécuriser dans votre travail.

Parce que le coaching ce n'est pas un don;

Ce n'est pas un superpouvoir;

C’est un métier. Rigoureux, formé, éthique.

Et de la même façon que vous exercez le vôtre avec professionnalisme , il existe nécessairement des professionnel.le.s capable.s de vous faire bénéficier des effets réels d’un coaching.

Pas du Bullshit, juste du travail - sur vous, avec vous.

Si vous êtes arrivé.e jusqu’ici vous aurez peut être changé d’avis, ou envie de prolonger la discussion avec un coach professionnel certifié. Dans ce cas vous savez à qui vous adresser mes coordonnées étant disponibles sur mon site.